Unternehmenskultur  

2.1 Leistungs-
orientierung
2.2 Kunden_
orientierung
2.3 Kosten-
orientierung
2.4 Dezentrali-
sierung
2.5 Vertrauen 
und Information

2.4 Dimension 4: Dezentralisierung

Der Begriff „Dezentralisierung" steht hier als ein Oberbegriff für eine flache Hierarchie und für ein geringes Maß an Regelgebundenheit von Entscheidungen und Arbeitsabläufen.

Eine starke Unternehmenskultur hat die Fähigkeit, die Organisation von formalen Dingen zu entlasten und eine flexible und dezentrale Regelung des Geschehens im Betrieb zu ermöglichen. Denn wenn die Normen und Werte des Unternehmens auf breiter Ebene akzeptiert werden, wirken sie wie ein informelles Kontrollsystem. Es besteht dann weniger Bedarf für Organisationshandbücher, Organisationspläne und detaillierte Verfahrensregeln. Wenn die Grundwerte überzeugend und für jeden klar sind, wissen die Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wird – und sie kommen diesen Erwartungen im Sinne von Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung gerne nach. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter werden den Dingen besondere Aufmerksamkeit schenken, die im Wertesystem an herausragender Stelle stehen, und sie werden ihr Verhalten daran orientieren. Man hat beobachtet, dass Manager im Durchschnitt bessere Entscheidungen treffen, wenn sie von gemeinsamen Werten geleitet werden.

Die Organisationsstruktur und die Unternehmenskultur sind wechselseitig miteinander verknüpft:

Eine starre und steile Hierarchie gekoppelt mit einem rigorosen Kontrollsystem wird tendenziell zu einer unfreundlichen und wenig vertrauensvollen Unternehmenskultur führen. Viele Hierarchieebenen erschweren den Kontakt zwischen „unten“ und „oben“: Es entsteht Distanz. Verkrustete Hierarchien lassen Werte wie etwa Vertrauen und Leistungsbereitschaft nicht entstehen. Die Mitarbeiter ziehen sich in die „innere Kündigung“ zurück – zum Schaden des Unternehmens.

Dagegen wird es eine Kultur des Vertrauens erlauben, hierarchische Strukturen, starre Regelungen und Vorschriften abzubauen und aufgabenbezogenes und leistungsorientiertes Arbeiten ermöglichen. Eine gute Unternehmenskultur erweitert so den Gestaltungsspielraum und verbessert die Chancen, leistungsfähige organisatorische Lösungen realisieren zu können.

Zwei Beispielsbetriebe

Charakteristik Die bürokratische Organisation   Die "dezentralisierte" Organisation  
Aufbauorganisation

 

 
Viele Hierarchieebenen, kleine Leitungsspanne Flache Hierarchie, breite Leitungsspanne
Präzise Kompetenzabgrenzung Kompetenzen, Verantwortung und Aufgaben sind nur ungefähr bestimmt.
Alle haben Stellenbeschreibungen Es gibt keine formellen Stellenbeschreibungen.
Ablauforganisation

 

Viele Regeln und Vorschriften in Organisationshandbüchern. Regelungen existieren nur mündlich.
Im Vordergrund steht die korrekte Einhaltung der Verfahrensweisen Erfüllung der Bedürfnisse des Kunden; Ergebnisse sind wichtiger als korrekte Verfahrensweisen
Verhalten  

 

 

 

Regeln und Vorschriften werden peinlich genau beachtet   Das meiste wird ad hoc je nach Situation entschieden.
Alles wird schriftlich vermerkt (Vermerke)   Entscheidungen werden mündlich getroffen
Die Mitarbeiter sind ordentlich, pünktlich und achten auf Details. Die Mitarbeiter arbeiten viel, aber halten sich nicht an die Arbeitszeiten.
Hochachtung vor Titeln und Formalitäten.   Im Unternehmen herrscht ein kollegialer Umgangston, auch zwischen den Hierarchieebenen.
Typische Beispiele Banken, Versicherungen, Behörden Junge Multimedia-Unternehmen, Dienstleistungsunternehmen unter Wettbewerbsdruck

Wenn wie im obigen Beispiel der bürokratischen Organisation - die internen Vorgänge im Vordergrund der Aufmerksamkeit stehen und das Denken der Mitarbeiter beherrschen, können leicht wichtige Veränderungen in der Umwelt übersehen werden. Für eine staatliche Behörde mag diese Unachtsamkeit vielleicht nicht so bedeutsam sein. Für ein Unternehmen unter starkem Konkurrenzdruck und in einer Branche mit schnellen technologischen Innovationen kann eine solche Blindheit jedoch verhängnisvoll sein.

Ihr Unternehmen wird in Schwierigkeiten geraten, wenn im Unternehmen nicht mehr wahrgenommen wird, was sich draußen in der Welt abspielt. Das wird dann der Fall sein, wenn die Unternehmenskultur durch eine rigide und risikoscheue Bürokratenmentalität bestimmt ist. Man beschäftigt sich dann bevorzugt mit internen Plänen, Finanzanalysen, Kennzahlen und internen Grabenkriegen und nimmt die Entwicklungen bei den Wettbewerbern und den Veränderungen auf der Kundenseite nur noch schwach wahr. Wenn Sie bemerken, dass in Ihrem Unternehmen die meiste Zeit für interne Angelegenheiten aufwendet wird, dann sollten Sie gegensteuern. Wenn eine Kultur vor allem nach innen schaut, ist es häufig nur noch eine Frage der Zeit, bis es bergab geht.