Wenn das Projekt in der Durchführung überwacht wird, können Abweichungen frühzeitig festgestellt werden. Dadurch kann rechtzeitig gegengesteuert werden. Je früher dies erkannt wird, umso höher sind die Chancen, Korrukturmaßnahmen zu finden.
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Projektsteuerungs-Zyklus |
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1. |
Erfassung des Ist-Standes |
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2. |
Soll-Ist-Vergleich um die Abweichungen festzustellen |
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Analyse der Ursachen und suche nach Lösungen |
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4. |
Einleitung von Korrekturmaßnahmen |
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5. |
Revision der Planung (Ergebnisse, Termine und Kosten) |
Norbert Wiener (1894-1964) prägte den Begriff "Kybernetik" in seinem Werk: "Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine". Die Kybernetik ist damit zugleich Grundlage der elektrotechnischen Mess-, Steuer- und Regeltechnik (MSR), der Systemtheorie in der Informatik und wird in Sozial- und Geisteswissenschaften eingesetzt.
Der Steuerungszyklus für Projekte lässt sich im kybernetischen Regelkreis folgendermaßen darstellen:
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Typisch für den kybernetischen Regelkreis ist die Rückkopplungs- oder Feedback-Schleife. Als Regelstrecke können wir uns das Projekt und die Projektaktivitäten vorstellen. Als Input gehen die Ressourcen ein, Output ist das Projektergebnis entsprechend dem Leistungsfortschritt. Am Messglied werden die 3 Größen des Magischen Dreiecks gemessen: Termine, Kosten und Leistung (bzw. Leistungsfortschritt). Als Regler fungiert der Projektleiter.
| Plan-Wert | so wie es geplant wurde |
| Soll-Wert | bereits erfolgte Planänderungen sind berücksichtigt |
| Ist-Wert | die tatsächlichen Werte zum gegenwärtigen Zeitpunkt |
Feststellung der Abweichung
Gegenüber dem Plan können sich während der Durchführung eine Reihe von Änderungen ergeben. In der Ursachenanalyse sollen die Gründe für die festgestellten Abweichungen ermittelt werden. Die Ist-Werte bei den Kosten und bei der Leistung müssen termingenau zugerechnet werden.
Verzögerungen bei der Steuerung
Wenn eine Abweichung, etwa beim Leistungsfortschritt oder bei den Kosten auftritt, wird das i.d.R. nicht sofort registriert. Da man ja meist mit der Projektarbeit genug zu tun hat, kann es einige Zeit dauern, bis der Verantwortliche bemerkt, dass eine Abweichung aufgetreten ist. Die Ursache dafür mag auch darin liegen, dass Mitarbeiter die Abweichung nicht melden, weil sie hoffen, den ursprünglichen Planansatz doch zu realisieren zu können. Doch noch ist die Abweichung nur wahrgenommen; noch nichts in die Wege geleitet. Es kommt also noch zu einer Entscheidungsverzögerung. Und wenn man dann endlich Korrekturmaßnahmen in die Wege geleitet hat, dauert es noch eine Zeitlang, bis die Maßnahmen wirken. Diese Zusammenh�nge sind nachfolgend veranschaulicht (nach Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen, 1999, S. 180).
Aufgaben der Ursachenanalyse ist es, die Gründe für die festgestellten Abweichungen aufzuspüren. Unterschiede zwischen den Soll- und den Ist-Kosten können aus
resultieren.
Ein Mehrverbrauch kann beispielsweise für die Leistungserbringung unabdingbar gewesen sein, kann aber auch durch Fehler bei der Projektdurchführung bedingt sein. Terminverschiebungen können beispielsweise durch Witterungseinflüsse verursacht worden sein, aber auch durch auftraggeberbedingte Ursachen, eventuelle Zusatzleistungen oder mit Verspätung bereitgestellte Unterlagen.
Manchmal liegen die Ursachen für die Abweichung auf der Hand, und jede weitere Analyse erübrigt sich (ein Mitarbeiter wurde krank). Meist lohnt es sich jedoch, eine genauere Ursachenforschung zu betreiben. Denn oft waren mehrere Ursachen wirksam.
Folgende Ursachenkategorien lassen sich unterscheiden:
für eine systematische Analyse der Ursachen eignet sich beispielsweise das Ishikawa-Diagramm, das die vier Ursachenkategorien Mensch, Material, Maschine und Methode unterscheidet. Das Umfeld (hier: Mitwelt, damit es 5 "M" werden) kann als 5. Kategorie noch eingefügt werden.
Vom Projektleiter wird erwartet, dass er auf Störungen, Abweichungen oder Nichtverfügbarkeit vorgesehener Projektmittel flexibel reagiert. Bei Terminverzögerungen ist es wichtig festzustellen, ob die Verzögerung Einfluss auf den Projektendtermin hat. Gravierende Projektveränderungen überschreiten meist die Zuständigkeit des Projektleiters und bedürfen der Abstimmung mit der übergeordneten Instanz bzw. mit dem Auftraggeber (Sonderbericht).
Wie soll auf die Veränderungen reagiert werden? Grundsätzlich gibt es mehrere Möglichkeiten: