Management und Führung. 3. Führungsstile

3.5 Management by ... - Konzepte

Führungsmodelle (auch Führungskonzepte oder Führungsprinzipien genannt) sind Aussagensysteme, die theoretische und instrumentale Aussagen über die Struktur und die Funktion zielorientierter Gestaltungsprozesse enthalten (Bea/Dichtl/Schweitzer, 1993, S. 9)

Management by Objectives  (MbO) – "Führung durch Zielvorgabe"

gehört zu den bekanntesten Führungsmodellen, das auf theoretische Arbeiten von Peter Drucker zurückgeht (Peter F. Drucker, 1909 - 2005, US-Ökonom, schrieb einflussreiche Werke über Management, viele der heute gängigen Begriffe wurden durch ihn geprägt. Als Berater von General Motors und anderen Großnternehmen schuf er die Grundlagen für das moderne Management.) 

Ziele

• Entlastung der Vorgesetzten, da sie bei der Zielerreichung im einzelnen nicht mehr beteiligt sein sollen.
• Mitarbeiter haben bei der Zielereichung Große Freiheit
• Dadurch hohe Identifikation und Kreativität
• partnerschaftliche Zusammenarbeit der Mitarbeiter wird gefördert.
• Erleichterung gerechter Beförderung und Entlohnung

Methode

• Vorgesetzte und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam ein Zielsystem aus.
• Regelmäßige Zielüberprüfung und –neufestlegung
• Aufbau eines Kontrollsystems
• Festlegung des Entscheidungsspielraums

Probleme

• Zielkonflikte sind leicht möglich
• Exakte Zielplanung notwendig. Ungenaue Zielformulierung führt zu Konflikten
• Gefahr der Überkontrolle und Totalüberwachung

MbO kann bei allen Mitarbeitergruppen angewendet werden kann. Voraussetzung ist Fähigkeit der Vorgesetzten zur Delegation und die Verantwortungsfreudigkeit der Mitarbeiter. Außerdem müssen sie auch die Fähigkeit zu selbständigem Denken, Handeln und Entscheiden besitzen.

Management by Exception (MbE) – "Führung nach dem Ausnahmeprinzip"

Ziele

• Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben durch Delegation von Entscheidungen und Verantwortung auf die jeweils nachfolgende Ebene.
• Erhöhung der Motivation und Leistungswillen bei den Mitarbeitern

Methode

• Delegation von Routineaufgaben
• Vorgesetzte greifen nur ein, wenn starke Abweichungen vom angestrebten Ziel auftreten.
• Exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz
• Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt werden
• Gut funktionierendes Informationssystem

• Eingreifen der Vorgesetzten ausschließlich bei negativen Abweichungen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter
• Unklarheit, wo der kritische Wert liegt. Unterdrückung "unangenehmer" Informationen, um das Eingreifen des Vorgesetzten zu vermeiden.

Weitere Modelle

Das Harzburger Führungsmodell: Führung im Mitarbeiterverhältnis

Das Harzburger Modell, von R. Höhn (Leiter der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, Bad Harzburg) 1956 ins Leben gerufene Initiative: "Führung im Mitarbeiterverhältnis" mit Delegation von Verantwortung. Wurde ursprünglich für die Wirtschaft entwickelt, dann aber vor allem in öffentlichen Verwaltungen eingeführt.

Ziele

• die autoritäre Führung überwinden: Das auf Befehl und Gehorsam beruhende Prinzip der Führung von Mitarbeitern wird als unzeitgemäß abgelehnt.
• Verantwortung delegieren: Der Vorgesetzte soll von Routineaufgaben entlastet werden, indem Entscheidungen und Verantwortung an die jeweils nachfolgende Ebene delegiert werden.

Methode

Der Vorgesetzte greift nur dann ein, wenn starke Abweichungen vom angestrebten Ziel auftreten. Dazu müssen funktionierende Verfahrensvorschriften ausgearbeitet werden und ein Informations- und Kontrollsystem eingeführt werden; exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz. Normen müssen festgelegt werden, anhand derer Abweichungen festgestellt werden, Stellenbeschreibungen mit genauen Verhaltensanweisungen.

Probleme

• eignet sich nur für Routinefälle
• verhindert eine flexible Organisation (Überorganisation)
• verstärkt Zuständigkeitsdenken und Abteilungsdenken
• erzeugt durch sein starres Kontrollsystem eine scharfe Hierarchie