Management und Führung. 1. Grundlagen und Begriffe

1.2 Führung

Wesen der betrieblichen Führung

Es gibt drei grundlegende Ansätze in der Führungstheorie:

Maßstab für die Beurteilung einer Führung oder eines Führungsverhaltens ist letztlich der Erfolg. Erfolg wird hier verstanden als der Grad sowie die Art und Weise einer Zielerreichung. Hiermit werden sowohl die quantitativen, eindeutig messbaren sowie die qualitativen Bestimmungselemente erfasst.

Dimensionen der Führung

Um Führungsaufgaben bewusst wahrnehmen zu können, ist Bewusstheit und Verständnis für die einzelnen Dimensionen hilfreich.

Funktionen der Führung

Die Führung eines arbeitsteilig strukturierten Unternehmens erfordert es einerseits,

• aus dem Gesamtziel Einzelaufgaben abzuleiten, und zum anderen,
• die Tätigkeiten der unterschiedlichen, im Betrieb beschäftigten Personen und Gruppen zu einem sinnvollen Ganzen zu koordinieren.

Als Mittel steht hier insbesondere die Organisation zur Verfügung. Zur Entwicklung der Handlungsvorgaben erfolgt eine gedankliche Vorwegnahme (Planung). Begleitend oder im Anschluss an die Handlungen sind Kontrollfunktionen wahrzunehmen.

So ergibt sich eine Dreiteilung in Planung, Organisation und Überwachung, bei der sich teilweise eine funktionsbezogene Sichtweise mit institutionsorientierten Strukturelementen mischt. Eine am Entscheidungsprozess orientierte dynamische Betrachtung stellt als "Zeitraum-Teilphase" ab auf Willensbildung und Willensdurchsetzung (Vollzug und Kontrolle). In der Literatur sind jedoch auch Gliederungen in neun oder mehr Funktionen oder sogar die Erstellung ganzer Funktionskataloge anzutreffen. (Birker, Klaus: Führungsstile und Entscheidungsmethoden, Berlin, 1997) Hier wird eine Aufteilung in 5 Funktionen vorgenommen:

1. Zielbestimmung durch Planen und Entscheiden

Die Begriffe Planen (Planung) und Entscheiden (Entscheidung) werden unterschiedlich definiert. Planung im engeren Sinne dient der Entscheidungsvorbereitung; im weiteren Sinne umfasst sie alle Phasen der Zielfindung und Entscheidung.

2. Aufgabenvertellung und Koordination

Die Gliederung der Gesamtaufgabe in EinzelMaßnahmen und Arbeitspakete sowie ihre Koordination bilden das primäre Spannungsfeld der Organisation sowohl für die Regelung des Organisationsaufbaues als auch für die Handlungsprozesse (Ablauforganisation). Hier sind im Rahmen von Detailplänen Ressourcen zuzuteilen und somit auch die entsprechenden Entscheidungen vorzunehmen.

3. Andere zum Handeln anleiten

Führung (im engeren Sinne) als bewusste und zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung gehört zum Bereich der Mitarbeiterführung. Je nach Führungsstil kann dies in seinen Extremen als reine Anordnung (Befehl) oder durch Motivation (Einbeziehung der Mitarbeiter) erfolgen. Hier ist am augenfälligsten, wie Erkenntnisse aus Soziologie, Psychologie, Pädagogik, aber auch Arbeitsmedizin etc. einbezogen werden.

4. Kontrolle (sachbezogen)

Aufgabe der Kontrolle als sachbezogene Überprüfung der Willensdurchsetzung ist es, möglichst frühzeitig Abweichungen in der Durchführung zu erkennen, Ursachen zu analysieren und Hinweise zur geeigneten Gegensteuerung zu liefern. Sie orientiert sich an den Zielen und Plänen einerseits sowie an den Informationen über die tatsächliche Entwicklung andererseits. Sie gehört ganz allgemein zu den Führungsfunktionen auf allen Ebenen.

5. Auswahl, Förderung und Bewertung der Mitarbeiter

Um erfolgreich zu sein, muss es dem Unternehmen gelingen, die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen einzusetzen.  Zum Teil wird die Personalführung untersttzt durch eine gesonderte Personalabteilung, insbesondere im Bezug auf Aus- und WeiterbildungsMaßnahmen, bereichsübergreifende Personalpolitik und Personaleinstellung. Die Mitarbeiterführung und -beurteilung bleibt jedoch eine der elementaren Funktionen einer Führungskraft. In vielen Betrieben sind inzwischen Fördergesprüche (teilweise auch als Beurteilungsgespräche bezeichnet) zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern institutionalisiert.

Bereiche der Führung

Die betriebliche Führung umfasst sowohl die Unternehmensführung als Ganzes als auch die Teilbereiche eines Betriebes. Aufgaben sind beispielsweise als Grundsatzentscheidungen über Rechtsform, Standort und Gegenstand des Unternehmens, zu Geschäftsgrundsätzen sowie zur strategischen und operativen Planung. Zunehmend rückt jedoch auch die Führung in den einzelnen Bereichen in den Mittelpunkt des Interesses. Zum einen mag dies an deren großer praktischer Bedeutung liegen, insbesondere bei Großunternehmen. Die zunehmende Delegation und Selbstverantwortung in den einzelnen Bereichen beinhaltet zudem auch, dass hier umfassende Führungsaufgaben wahrzunehmen sind.

Sach- und Personenbezug

Führung ist zum einen auf die Bestimmung und Erreichung sachlicher Ziele ausgerichtet. Zum anderen wendet sich Führung an die im und für das Unternehmen tätigen Personen. Zwischen den sachlichen Anforderungen und Notwendigkeiten sowie den persönlichen Belangen k�nnen durchaus Interessenkonflikte auftreten. Aufgabe der Führungskraft ist es dann, einen Ausgleich zu finden oder zumindest doch die richtigen Schwerpunkte zu setzen.

Da wesentliche Aufgabenbereiche durch Mitarbeiter ausgeführt werden, hängt letztendlich der Erfolg der Führungskraft entscheidend davon ab, die richtigen Personen auszuwählen, anzuleiten und zu motivieren. In diesem Sinne führt dann eine verbesserte Personenorientierung auch zu einer verbesserten Erledigung der Sachthemen. Aspekte des Sach- und Personenbezugs können konkurrieren oder sich ergänzen; in aller Regel sind bei der Führung Wechselwirkungen zu beachten. Diese gilt es auch bei den Entscheidungen zu berücksichtigen.( Birker, Klaus: Führungsstile und Entscheidungsmethoden, Berlin, 1997)

Führung nach innen und außen

Führung richtet sich einerseits nach innen auf die Gestaltung des Betriebes, der Organisation. Hierbei geht es sowohl um grundsätzliche Strukturen und Abl�ufe als auch um die Fülle der alltäglichen Fragen und Aufgabenstellungen.

Zum anderen ist das Unternehmen in sein Umfeld eingebunden; es ist zugleich eine selbstständige Einheit und Teil eines größeren Ganzen. Deshalb sind wechselseitige Beeinflussungen zu berücksichtigen.

Gesetzliche Regelungen, technische und gesellschaftliche Entwicklungen, Konjunkturzyklen, Mitbewerber- und Kundenverhalten etc. bestimmen den Handlungsrahmen der Unternehmen mit. Die Unternehmung ihrerseits will aktiv auf ihre Umwelt einwirken, indem sie beispielsweise ihre Geschäftspartner zu Handlungen veranlasst, die sich für das Unternehmen positiv auswirken. Betriebliche Führung und Entscheidungen sind also auch nach außen gerichtet.

Es bestehen wechselseitige Beziehungen zwischen der Führung nach innen und nach außen. Werden beispielsweise intern neue Leistungsbereiche entwickelt, so sind auch außen auf dem Markt entsprechende Absatzmöglichkeiten zu erschließen. Entwicklungen im Unternehmen und außen können sich ergänzen, oftmals aber auch in Konflikt zueinander stehen. Hier gilt es dann u. a. zu entscheiden, inwieweit sich außen Gestaltungsmöglichkeiten ergeben und wahrgenommen werden oder ob eher eine interne Anpassung sinnvoll ist. Besondere Probleme ergeben sich häufig daraus, Veränderungen rechtzeitig wahrzunehmen, das Verhalten anderer (z. B. Kunden, Mitbewerber, Lieferanten, Banken, aber auch Gesetzgebung etc.) zuverlässig vorherzusehen und brauchbare Prognosen zu stellen.

Führung nach innen und nach außen ist das Bemühen um die richtige Positionierung des Unternehmens in seinem Umfeld. Da beide sich verändern können, ist dies keine einmalige und statische Aufgabe, sondern ein ständiger Prozess. (Birker, Klaus: Führungsstile und Entscheidungsmethoden, Berlin, 1997)

Situationsorientierung

Schließlich findet Führung in bzw. für eine ganz spezifische Situation statt. Was gerade noch richtig war, muss bei veränderten Bedingungen nicht mehr stimmen.

 Unterschiedliche Schlussfolgerungen können zurückzuführen sein auf abweichende Beurteilung der Situation bzw. deren Veränderung oder unterschiedliche Anpassungsbereitschaft der Entscheidungsträger - beispielsweise durch differenzierte Werthaltungen zu Stabilität und Flexibilität - abgesehen von anderen individuellen Einflussfaktoren oder dem Erkennen zusätzlicher Handlungsalternativen etc.

Führungsaufgaben und Entscheidung

Entscheidungen der Unternehmensführung beziehen sich auf Grundsätze und Zielsetzung, Planung, Steuerung, Realisierung, Kontrolle, Analyse und Strategiefindungen etc. Als besondere Anlässe werden dabei in der Literatur vielfach genannt: Wahl der Rechtsform, der Standorte, der Betätigungsfelder etc., der inneren Strukturen in der Aufbau- und Ablauforganisation, Investitionsentscheidung und dergleichen mehr.

Kriterium solcher Gliederungen ist die Berücksichtigung, wie langfristig sich Entscheidungen auswirken, inwieweit sie nachfolgende Entscheidungen beeinflussen und nur schwer oder mit Große m Einsatz korrigierbar sind. Je ausgeprägter diese Aspekte, umso mehr Sorgfalt, Risikoabschätzung und Sammeln von Informationen über zukünftige Entwicklungen werden erforderlich im Gegensatz zu so genannten Tagesentscheidungen, bei denen oft der rechtzeitige Entschluss im Vordergrund steht.

Nach Wöhe (Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1979, S. 9) umfasst der Betrieb drei große Entscheidungs- und Tätigkeitsbereiche:

1. den produktionswirtschaftlichen,
2. den absatzwirtschaftlichen und
3. den finanzwirtschaftlichen Bereich.

Entsprechend dem primären Beurteilungsmaßstab kann auch in erfolgsorientierte (an der Gewinnerzielung ausgerichtet) oder zahlungsorientierte (die Unternehmenssicherung in den Vordergrund stellend) Entscheidungen unterschieden werden.

Andere Autoren unterscheiden strategische und operative Entscheidungen.

Entscheidungen fallen auf allen Ebenen und in allen Bereichen einer Organisation an. In größeren Organisationen sind solche Entscheidungen in ihren Einzelheiten nicht mehr zentral zu überprüfen oder im Voraus zu treffen, was dazu führt, dass Entscheidungen nach unten verlagert werden müssen.

Je mehr die Führungskraft Bewusstheit über die einzelnen Phasen des Entscheidungsprozesses erlangt hat, umso angemessener kann sie beurteilen, welche im gegebenen Entscheidungsanlass stärker zu gewichten oder eventuell eher zu vernachlässigen sind.

Quelle: Birker, Klaus: Führungsstile und Entscheidungsmethoden, Cornelsen Giradet, Berlin, 1997