Globalisierung und Wettbewerb

3.1 Verlagerung, Aufkäufe, Fusionen 3.2 Neue Management-Konzepte 3.3 Innovationen, Reorganisation, Kunden 3.4 Internationalisierungen 3.5 Zusammenarbeit von Unternehmen  
 

3.5 Zusammenarbeit von Unternehmen

Wettbewerbsvorteile werden auch durch die Zusammenarbeit in Netzwerken und durch strategische Allianzen gesucht. Die Zusammenarbeit zwischen Konkurrenten nimmt zu. Häufig sind die Grenzen zwischen Wettbewerb und Kooperation nicht klar zu erkennen. In allen Branchen und bezogen auf alle Funktionen gibt es aber immer mehr Beispiele dafür, dass selbst starke Konkurrenten in einigen Bereichen kooperieren.

Zusammenarbeit in Netzwerken

Netzwerke schließen Markt- und hierarchische Beziehungen in Unternehmen ein. Sie weisen unterschiedliche Organisationsformen auf: Transaktionen mit anderen Unternehmen über Märkte, Internalisierung und Kooperation, z. B. in Form strategischer Allianzen. Die Effizienz der Netzwerke lässt sich durch die Transaktionskosten der einzelnen Beziehungen messen. Das sind die Kosten der Anbahnung und Vereinbarung und der Steuerung und Kontrolle der Beziehungen sowie Kosten der Anpassung und Kooperation. Ob Transaktionskosten in einem Netzwerk geringer sind als bei einer Marktlösung oder bei hierarchischer Organisation lässt sich nur schwer belegen, vor allem dann, wenn die Beziehungen im Netzwerk sehr stark durch persönliche Kontakte, Erfahrungen und Zusammenarbeit bestimmt werden. Hierarchien erfordern meist höhere Kontroll- und Koordinationskosten, sind weniger flexibel, aber durchsetzungsstärker [Kulke 1998: 110].

Zusammenarbeit mit Konkurrenten (strategische Allianzen)

Durch die Globalisierung der Tätigkeiten und Märkte nimmt insbesondere in kapital- und technologieintensiven Branchen durch Ausgliederung von Funktionen die Zusammenarbeit mit Lieferanten (vertikale Zusammenarbeit) zu, seit den 80er Jahren durch die Reorganisation der Unternehmensfunktionen auch die Zusammenarbeit mit Konkurrenten (horizontale Zusammenarbeit), u.a. in der Entwicklung neuer Produkte und Werkstoffe, in der Produktion von Teilen und im Vertrieb.

Während Hierarchien abgebaut werden, gewinnen neue Kooperationsformen an Bedeutung. Sie vergrößern den Handlungsspielraum der Unternehmen und stellen eine Verbindung von Kooperation und Konkurrenz rechtlich und in den nicht von der Zusammenarbeit betroffenen Funktionen oder Tätigkeiten auch wirtschaftlich selbständiger Unternehmen dar. Strategische Allianzen werden als eine Reaktion auf Veränderungen des globalen Wettbewerbes seit den 80er Jahren und auf immer stärker differenzierte Kundenanforderungen angesehen. Bis dahin bestimmte Wachstum aus eigener Kraft die Entwicklung der Unternehmen. Die Beziehungen zwischen Unternehmen beschränkten sich vor allem auf Kunden-Lieferanten-Beziehungen (vertikale Zusammenarbeit), Lizenzen sowie Gemeinschaftsunternehmen in Produktion und Vertrieb (joint-venture) [Kulke 1998: 110].

Mit strategischen Allianzen werden offene und verdeckte Ziele verfolgt, allgemein das Ziel, Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Synergievorteile, Zeitvorteile, Lernvorteile, Risikominderung und De-facto-Standards. Verdeckte Ziele sind neben größtmöglichen Vorteilen aus dem Wissen oder Know-how der Partner Lernen auf Kosten der Partner, Einblick in Organisation und Strategien der Partner und Verhinderung einer Zusammenarbeit der Partner mit anderen Unternehmen.

Viele Unternehmen befinden sich in einem Übergangsstadium vom Exportunternehmen zum globalen Wettbewerber, vom Technologie-Nachfolger zum Technologie-Pionier und von Forschung im Stammland zu international vernetzter Forschung. In diesem Stadium versprechen sie sich von strategischen Allianzen die Überwindung aktueller und akuter Probleme. Strategische Allianzen sollen den Zugang zu Märkten und Innovationen erleichtern.

Synergieeffekte können durch eine Verbindung individueller Stärken (Komplementaritäten) erreicht werden, durch eine Ergänzung des Angebots, durch kritische Größen in Beschaffung, Produktion oder Absatz, durch einen Zugang zum Vertriebsnetz der Partner oder durch Informationen, die gemeinsam oder in engem Austausch erarbeitet werden. Hersteller von Komponenten versuchen z.B. durch strategische Allianzen, Systemanbieter zu werden und die Wertschöpfung ihrer Produkte zu erhöhen, Hersteller von Standardprodukten, Größenvorteile zu erzielen. Der Wettbewerb erfolgt hier überwiegend über den Preis. Eine strategische Allianz ermöglicht es, rascher als allein eine kritische Größe zu erreichen, um bei sprunghaft steigenden Investitionen und Kosten für Forschung und Entwicklung und kürzeren Entwicklungs- und Produktlebenszyklen die Stückkosten zu senken. Ein Vergleich der Entwicklungszeiten ist sehr schwierig, da die Unternehmen den Beginn der Entwicklung unterschiedlich definieren. Bei Halbleiterspeichern steigen die Entwicklungskosten mit jeder neuen Generation um etwa 50% bei gleichzeitig immer kürzeren Produktlebenszyklen [Kulke 1998: 112].

Die eingesetzten Technologien werden immer komplizierter und greifen zunehmend über Branchen hinweg. Für kleine Unternehmen bilden strategische Allianzen ein wichtiges Instrument externen Wachstums. Sie erreichen dadurch schneller, kostengünstiger und mit weniger Risiken als allein die für Kostenvorteile (Agglomerationsvorteile) notwendige kritische Größe. Die Produktionskapazitäten wachsen, ohne dass die Unternehmen selbst wachsen. Durch strategische Allianzen können Märkte gesichert und neue Märkte erschlossen werden, insbesondere dann, wenn der Marktzugang erschwert ist. Ein Einstieg in Süd- und Ostasien, z. B. in China, ist nicht leicht. Da dort meist nicht einfach ein Betrieb errichtet oder ein Unternehmen gekauft werden kann, muss ein lokaler Partner gesucht werden.

Kurze Entwicklungszeiten werden immer mehr zu einem Erfolgsfaktor. Durch Austausch von Wissen und Erfahrung lässt sich Zeit gewinnen. Häufig können nur die ersten Anbieter auf dem Markt, Pioniere und Erstfolger, hohe Investitionen amortisieren und nennenswerte Gewinne erzielen. Kurze Produktlebenszyklen erfordern, schnell und weltweit erfolgreich zu sein, bevor es zu einem starken Preisverfall kommt. Unternehmen aus weniger entwickelten Ländern, insbesondere aus Schwellenländern, hoffen durch strategische Allianzen mit Unternehmen höher entwickelter Länder schneller technologisch aufholen zu können.

Ein schwer fassbares Ziel strategischer Allianzen sind Lernvorteile. Unternehmen lernen durch eigene Anstrengung und voneinander. Der Transfer von Wissen, das nicht aus allgemein zugänglichen Quellen, sondern nur in enger Zusammenarbeit mit einem Partner gewonnen werden kann, wird als ein starkes Motiv für strategische Allianzen angesehen. Strategische Allianzen schaffen die Voraussetzung dafür, dass komplexes Wissen zu einem handelbaren Gut wird und Wissen zwischen Unternehmen ausgetauscht werden kann. Sie sind mehr und mehr technologieorientiert. Das heißt, die beteiligten Unternehmen suchen Zugang zu neuen Verfahren und Forschungsmethoden.

Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung neuer Produkte steigen z. B. in der Luft- und Raumfahrt, Telekommunikation und in der pharmazeutischen Industrie so stark, dass selbst große Unternehmen die Kosten und Risiken allein nicht tragen können oder wollen. Auch die Unsicherheit, ob die Investitionen erfolgreich sind und amortisiert werden können, veranlasst zur Zusammenarbeit mit Konkurrenten.

Neben rechtlich kodifizierten Standards (Normen) spielen strategische Allianzen eine besondere Rolle bei der Suche nach De-facto-Standards, d.h. nach allgemein als verbindlich akzeptierten Produktmerkmalen, insbesondere an Schnittstellen von Systemen. Solche Produktmerkmale können nur erreicht werden, wenn es gelingt, ein Produkt oder eine technische Lösung zu einem inoffiziellen Industriestandard zu machen. De-facto-Standards entscheiden heute in erheblichem Maße über den Markterfolg. "Wer die Standards hat, hat die Märkte". Obwohl nicht gesetzlich geschützt, wird z. B. das Videosystem VHS aufgrund seiner hohen Verbreitung als dominanter Industriestandard angesehen.

Strategische Allianzen in Forschung und Entwicklung können die Vorstufe zu Produktions- und Vertriebsvereinbarungen, Teil solcher Vereinbarungen oder der erste Schritt zur Übernahme oder Fusion sein.

Strategische Allianzen im Ausland

Strategische Allianzen werden wegen potentieller Nachteile (z.B. frühe Preisgabe von Wissen und Know-how, Einblick in die Unternehmensorganisation) meist nur eingegangen, weil ein einheimischer Partner erforderlich ist, und auch nur so lange, wie die Vorteile überwiegen. Vor allem kleine Unternehmen sind nicht bereit, Souveränität aufzugeben. Ökonomen halten es nicht für sehr wahrscheinlich, dass strategische Allianzen angesichts des starken Wettbewerbs langfristig vorteilhaft sind. Es gibt zwar gar nicht selten langfristige Beziehungen, häufig waren sie jedoch nicht beabsichtigt. Wenn keine besonderen politischen oder ökonomischen Hemmnisse oder Risiken bestehen, dann ist die Entscheidung für die Form des Auslandsengagements - Direktinvestitionen, Joint-venture oder Kauf von Unternehmen - von der strategischen Bedeutung des Standortes abhängig. Ist Alleineigentum nicht möglich, dann wird häufig eine Mehrheitsbeteiligung, zumindest eine industrielle Führung gesucht.

Virtuelle Unternehmen

Virtuelle Unternehmen stellen eine neue Form der Zusammenarbeit von Unternehmen dar, z.B. über e-mail oder Internet. Die beteiligten Unternehmen sind informationstechnisch, aber nicht juristisch verbunden. Virtuelle Unternehmen erweitern den Aktionsraum und ermöglichen flexible, standortunabhängige Projekte und komplette Lösungen, die gemeinsam geplant, gesteuert und überwacht werden. Zu den Zielen der Zusammenarbeit gehören die Optimierung der Ressourcennutzung und die Ausschöpfung von Synergieeffekten. Die beteiligten Unternehmen können sich dadurch auf Kernkompetenzen beschränken. Virtuelle Kooperationen bieten auch kleinen und mittleren Unternehmen die Möglichkeit, sich im internationalen Wettbewerb zu behaupten, als ein Anbieter aufzutreten und durch ein transparentes Informationssystem Teilaufträge zuzuordnen. Durch virtuelle Konzepte werden Unternehmen zu Knoten in einem Netzwerk von Leistungen, die Mitarbeiter, Lieferanten, Dienstleistungsanbieter und Konkurrenten erbringen. Sie vereinen Kompetenzen und erstellen Produkte gemeinsam. Internationale Produkte können in virtuellen Unternehmen einfacher als bei traditioneller Organisation dem lokalen Bedarf angepasst werden, u. a. durch Produktmanagement, Marketing, Vertrieb, Fertigungsstätten und Zulieferern [Kulke 1998: 113f.].

Strategien in Kombination

Vor allem große Unternehmen verfolgen eine Vielzahl von Strategien gleichzeitig: Strategien zur Sicherung von Unternehmen und Standorten und zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen, markt- oder standortspezifische, produkt- oder geschäftsfeldspezifische Strategien. Global ausgerichtete Unternehmen und Systemanbieter, die Leistungen verschiedener Anbieter verknüpfen, verfolgen produkt- oder geschäftsfeldspezifische und marktbezogene Strategien, regionale Anbieter marktspezifische Strategien. Die unterschiedlichen Reaktionen auf Kostenunterschiede, Marktchancen, politische und wirtschaftliche Risiken zeigen sich in unterschiedlichen Organisationsformen, in national, kontinental oder global organisierten Produktions- und Logistiksystemen mit Tochtergesellschaften, Zweigbetrieben, Gemeinschaftsunternehmen, Beteiligungen, konzerneigenen und fremden Zulieferern und strategischen Allianzen. Komplexe Netzwerke zwischen Konkurrenten umspannen ganze Branchen, z. B. in der Automobilindustrie und in der Telekommunikation. Durch die Veränderungen der unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Arbeitsteilung kommt es zur Angleichung der Organisationsstrukturen von Großunternehmen und Netzwerken kleiner Unternehmen. Kennzeichen der Arbeitsteilung sind dezentrale Organisationsformen, vertikale und horizontale Kooperationen und eine hohe funktionale Integration in die Wertschöpfungskette [Kulke 1998: 114].


Quelle: Kulke, Elmar (Hrsg.), Wirtschaftsgeographie Deutschlands, 1998