Globalisierung und Wettbewerb

3.1 Verlagerung, Aufkäufe, Fusionen 3.2 Neue Management-Konzepte 3.3 Innovationen, Reorganisation, Kunden 3.4 Internationalisierungen 3.5 Zusammenarbeit von Unternehmen  
 

3.2. Neue Managementkonzepte

Industrieunternehmen verfolgen derzeit eine Reihe neuer Managementkonzepte mit erheblichen Auswirkungen auf Standorte und Standortverflechtungen. Die meisten Management-Innovationen kommen aus den USA, einige auch aus Japan. Zu diesen Rezepten gehören unter anderem:

Konzentration auf Kerngeschäfte und Kernkompetenzen

Lange Zeit galt die aus privater Kapitalanlage bekannte Vorstellung, nur ein weitgefächertes Portfolio biete einen Risikoausgleich und Schutz gegen schlechte Zeiten. Diversifizierung galt allgemein als eine zentrale Aufgabe des strategischen Managements. Durch Diversifizierung und Risikostreuung entstanden Konglomerate, die kaum noch effizient gesteuert werden konnten. Viele Diversifizierungsstrategien erwiesen sich als teure Fehlentscheidungen, die erhofften Vorteile blieben aus.

Das Daimler-Benz-Modell des integrierten Technologiekonzerns (Automobile, Elektronik, Steuerungssysterne, Luft- und Raumfahrt) gilt heute als gescheitert.

ITT wies in den 70er Jahren eine Produktpalette auf, die vom Toastbrot bis Telefone, von Hotels bis Hydraulikpumpen und von Fertighäusern bis Versicherungen reichte. ITT wurde in drei selbständige Unternehmen (spin-offs) zerlegt, eines spezialisiert auf Luxushotels, Spielcasinos und Sportartikel, eines auf Versicherungen und eines auf Autoteile, Elektromotoren und Maschinen.

Etwa Anfang der 80er Jahre setzte eine kritische Diskussion ein, und es begann eine Konzentration auf Kerngeschäfte oder Kernkompetenzen , d.h. auf eine Branche, einzelne Segmente oder ein Segment einer Branche oder einzelne Funktionen.

Räumlich verstreute Standorte werden aufgegeben, ausgegliedert oder verselbständigt, wenn sie nicht in das Unternehmensprofil passen oder andere Unternehmen hier kompetenter sind.

Als Erwerber kommen Unternehmen derselben oder einer verwandten Branche in Betracht, institutionelle Erwerber, auch Führungskräfte des eigenen Unternehmens (Management-Buyout) oder anderer Unternehmen (Management-Buyin).

Unternehmen, die sich auf Kerngeschäfte und -kompetenzen konzentrieren, können auf Änderungen der Rahmenbedingungen flexibler reagieren und strategische Möglichkeiten besser nutzen als diversifizierte Unternehmen.

Die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Verkleinerung der Unternehmen (downsizing) sind jedoch dann nicht mehr vorteilhaft, wenn sie die Entwicklung des Unternehmens beeinträchtigen. Eine kombinierte Strategie ist denkbar:

Die Fusion von Ciba-Geigy und Sandoz gibt ein Beispiel für die Stärkung von Kerngeschäften. Nicht dazu gehörende Produktgruppen werden ausgegliedert oder verkauft.

In jeder Branche gibt es eine Vielzahl erfolgreicher Strategien. Einige Unternehmen sind mit Diversifizierungsstrategien erfolgreich und verfolgen sie unverändert, andere suchen Wachstumschancen und Wettbewerbsvorteile ausschließlich im Kerngeschäft.

Varianten in der Ausrichtung:

In der Automobilindustrie zeigt sich sowohl eine Ausrichtung auf Massenmärkte, als auch auf einen Teilmarkt, z. B. Sportwagen (Nischenmarkt).

In Nischenmärkten werden häufig hohe Renditen erwirtschaftet. Die Konzentration der Fähigkeiten und Ressourcen erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit, andererseits sind die hier tätigen Unternehmen einem hohen Risiko ausgesetzt und krisenanfälliger als diversifizierte Unternehmen.

Es scheint besser, groß in einem kleinen Markt als klein in einem großen Markt zu sein. In globaler Dimension erreichen auch Nischenmärkte eine Größe, die Größenvorteile bringt. Viele Spezialisten mußten aufgeben, u. a. wegen zu hoher Produktions- und Entwicklungskosten, oder wurden von Massenproduzenten aufkauft, z. B. Jaguar von Ford, Saab von General Motors. Um überleben oder selbstständig bleiben zu können, versuchen Nischenanbieter in Märkten mit Innovationsdruck und starken Nachfrageschwankungen, z.B. Hersteller modischer Kleidung, alle betrieblichen Funktionen flexibel und arbeitsteilig zu organisieren.

Verringerung der Fertigungstiefe, d. h. des Anteils der Wertschöpfung eines Unternehmens am Endprodukt, durch Aufgabe von Fertigung oder Dienstleistungen (Outsourcing) ist eine Möglichkeit, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und schlanker zu werden. Outsourcing geht mit einer Abnahme der vertikalen Integration einher.

Um flexibler und wettbewerbsfähig werden, geben Unternehmen aber nicht nur Wertschöpfung ab, sondern Funktionen, z. B. die Fertigung, und bleiben nur noch Designer, Zwischenhändler oder Vermarkter. Immer mehr Designer von Industrieprodukten lassen durch andere Unternehmen fertigen. Beispiele aus der Bekleidungs- und Schuhindustrie sind Nike und Puma. Werden Produktidee, Fertigung und Marketing räumlich getrennt und für jede Funktion im Unternehmensverbund oder extern andere Standorte gesucht, dann nähert sich die Organisationsform virtuellen Unternehmen an.

Umstrukturierung des Unternehmens

Die großen Produktivitätsunterschiede zwischen der europäischen und der japanischen Industrie werden vor allem mit einer effizienteren Produktions- und Arbeitsorganisation und effizienteren Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten erklärt. Die Maßnahmen zur Verbesserung von Produktivität und Produkten zielen letztlich darauf ab, zur weltweiten "benchmark", d.h. zu den Spitzenleistungen der weltbesten Unternehmen aufschließen zu können.

Um auf längere Sicht Existenz und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, müssen innovative Strukturen und Produktionsprozesse entwickelt und die Ressourcen, insbesondere Kapazitäten und Arbeitszeit, optimal genutzt werden. Die Unternehmen stehen unter dem ständigen Druck, die Produktivität zu verbessern. Bei einem großen Rückstand gegenüber Konkurrenten, wie in Europa Anfang der Jahre 90er gegenüber Japan, kann eine Reorganisation einzelner Wertschöpfungsphasen, aber auch des gesamten Unternehmens - der Produktions-, der Beschaffungs- und der Absatzstrukturen - notwendig werden.

Eine Reorganisation des Produktionsprozesses kann durch Zerlegung in einzelne Wertschöpfungseinheiten erfolgen, die entsprechend den Standortanforderungen räumlich getrennt und durch Transport- und Kommunikationselemente wieder verbunden werden. Viele Unternehmen werden um Kerntätigkeiten neu organisiert und in Geschäfts- und Produktbereiche oder Ländergesellschaften gegliedert.

Allgemein geht es darum, flexible Produktionsstrukturen zu schaffen, die sich schnell und effizient verändern lassen, vor allem bei einer breiten Angebotspalette mit geringen Stückzahlen für eine hochspezialisierte Nachfrage. Die Produktionsanlagen müssen fähig sein, bei sehr kurzen Lieferzeiten höchste Qualitätsansprüche zu erfüllen. Durch Roboter, kürzere Durchlaufzeiten, Arbeitsgruppen, Jobrotation und Vermeidung von Verschwendung läßt sich die Effizienz verbessern. Roboter entlasten den Menschen und nehmen ihm monotone Arbeiten ab. Ihr Einsatz lohnt sich, da sie immer mehr können und immer billiger hergestellt werden.

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien und neue Infrastrukturen, wie Glasfaserkabel und Satelliten, bilden eine Voraussetzung zur Optimierung der Ressourcennutzung und Vernetzung in der Wertschöpfungskette, zur Integration der Unternehmensfunktionen und Flexibilisierung der Produktionsprozesse. Ohne technologische Innovationen und Verbund der Netze wären die gegenwärtig besonders intensive Reorganisation der Unternehmen und die Dezentralisierung der Funktionen weit weniger effizient. Die Wertschöpfungskette ist nicht auf das eigene Unternehmen beschränkt, sondern reicht von den Lieferanten bis zum Kunden.

"Verschlankung" des Unternehmens

Viele Unternehmen sind noch sehr hierarchisch organisiert. Rationalisierung erfordert hier den Abbau von alten hierarchischen Elementen und durch ein neues Verhältnis von planenden und ausführenden Tätigkeiten.  Arbeitsgruppen übernehmen eigenverantwortlich Arbeitsplanung, Ablaufsteuerung, Programmierung, Materialbeschaffung und Qualitätskontrolle. In der Reduzierung des Koordinierungsaufwandes liegen große Rationalisierungsreserven. Gruppenarbeit funktioniert jedoch meist nur, wenn auch die Leistungsbewertung zur Selbstregulierung gehört. Die Durchlauf- oder Produktionszeiten können durch Verringerung der Schnittstellen bei gleichzeitiger Nutzung von Spezialisierungsvorteilen und Lerneffekten verkürzt werden. Zur Verschwendung zählt alles, was unnötig ist, in der Fertigung z. B. Lagerhaltung, in der Verwaltung z. B. Reisen sowie ungenutzte Fähigkeiten der Mitarbeiter.


Quelle: Kulke, Elmar (Hrsg.), Wirtschaftsgeographie Deutschlands, 1998