Organisationslehre. 2. Aufbauorganisation |
Der Phase der Aufgabenanalyse folgt die Aufgabensynthese, d.h. die Zusammenfassung der Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen für die Bildung von Abteilungen und Stellen.
Ziel der Aufgabensynthese ist es, die durch die Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben so zu kombinieren, dass daraus arbeitsteilige Einheiten, Abteilungen und Stellen entstehen. Stellen sind als die kleinsten Einheiten die Grundelemente der organisatorischen Struktur.
Das Ergebnis der Aufgabensynthese ist der Stellenplan der Unternehmung, der als Organisationsschaubild (oder Organigramm) graphisch dargestellt wird.
Es gibt keine allgemeine Regel, wie viele Teilaufgaben und welche Arten von Aufgaben zu einer Stelle zusammengefasst werden sollen. Es gibt grundlegende Prinzipien, nach denen die Aufgaben zu einzelnen Abteilungen oder Stellen gebündelt werden können. Man spricht dabei von Formen der Zentralisation. Die Verrichtungs- und die Objektzentralisation sollen hier näher vorgestellt werden.
Verrichtungen (= Tätigkeiten oder Funktionen). Bei der Verrichtungszentralisation werden gleichartige Verrichtungen zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst, z.B.
Man kommt dann zu einem funktionsorientierten Organisationsaufbau:
Auf der nächst tieferen Ebene 3 kann dann wieder objektorientiert gegliedert werden, wie die folgende Abbildung beispielhaft zeigt.
Bei der Objekt- oder Produktzentralisation werden alle Verrichtungen an einem Objekt werden zu einem Aufgabenkomplex zusammengefasst. Objekte können sein: Produkte, Produktgruppen, abgrenzbare Käuferschichten sowie regionale Märkte. Beispiel: Alle Arbeiten am Produkt 1 werden in einer speziellen Abteilung durchgeführt.
Die divisionale Organisationsstruktur zeichnet sich dadurch aus, dass auf der zweiten Ebene (also unterhalb der Unternehmensleitung) das Objektprinzip angewendet wird, und auf der dritten Ebene das Funktionsprinzip (d.h. beispielsweise Beschaffung, Fertigung, Marketing, Verwaltung). Diese Organisationsform wird auch als Spartensystem bezeichnet.
Das Cost-Center-Konzept
Das Cost-Center-Konzept kann bei der Gebildestruktur der divisionalen
Organisation oder Spartenorganisation zur Anwendung kommen. Die Division ist
dabei für die Kosten verantwortlich. Bei vorgegebenen mengenmäßigen Umsatz und
vorgegebenen Nebenbedingungen in Bezug auf Produktqualität und Servicegrad
besteht die Zielerreichung der Division in der Einhaltung einer bestimmten
Gesamtkostengröße oder in der Kostenminimierung. Anwendung findet dazu das
Budgetsystem [Wittlage 1998 : 129]
Das Profit-Center-Konzept
Das Profit-Center-Konzept erweitert die Verantwortlichkeit der Division zur
Gewinnverantwortlichkeit. Der Division wird volle Handlungsfreiheit zur
Erreichung einer vorgegebenen Gewinngröße gewährt (Management by Objectives).
Dabei ist es möglich, dass diese Handlungsfreiheit durch Restriktionen wie
Produktgruppe, Qualität, Servicegrad usw. aufgrund der Zielsetzung der
Gesamtunternehmung eingeengt wird.
Das Investment-Center-Konzept
Das Investment-Konzept überlässt den Divisions – abweichend vom Cost- und
Profit-Center-Konzept – darüber hinaus zusätzlich die Investitionsentscheidung
im Rahmen der zugewiesenen Finanzierungsmittel. Die Verantwortlichkeit wird
damit zur Kapitalverantwortlichkeit erweitert. Die Gesamtunternehmung übernimmt
die Finanzierung der Investition [Wittlage 1998: 129]
Zell, Helmut: Die Grundlagen der Organisation – lernen und lehren, Norderstedt 2019