Management und Führung. 3. Führungsstile
Management und Führung. 3. Führungsstile |
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Robert Tannenbaum (1915 - 2003) und Warren H. Schmidt (in: Harvard Business Review, March-April 1958) unterscheiden sieben Stufen vom autorit�ren bis zum demokratischen Führungsstil.
| Vorteile des autoritären Führungsstils Klarheit der Entscheidungsgewalt Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit Hohe Produktivität bei Routinetätigkeiten |
Vorteile des kooperativen Führungsstils Fachgerechte Entscheidungen Hohe Mitarbeitermotivation Wenn der Vorgesetzte nicht da ist, können die Mitarbeiter die Arbeiten eigenst�ndig weiterf�hren Engagement und Kreativität werden gefördert |
| Nachteile des autoritären Führungsstils Häufige Fehlentscheidungen durch Konzentration auf eine Person Mitarbeiter werden unselbstständig Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation sinken |
Nachteile des kooperativen Führungsstils Bei komplizierten Entscheidungen langsame Entscheidungsfindung Bei Mitarbeitern mit geringer Selbstdisziplin können Arbeiten lange dauern |
Ob eher autoritäre oder kooperative Führung geeignet ist, lässt sich nicht generell sagen. Beide Führungsstile haben ihre Berechtigung, aber ihre jeweilige Eignung ist von der Situation abhängig. Die Situation wird maßgeblich bestimmt durch
Das "Managerial Grid" von Robert R. Blake und Jane S. Mouton (Productivity: The Human Side. A Social Dynamics Approach, 1981) basiert auf der Annahme, dass es zwei Orientierungen im Führungsverhalten gibt. Die eine ist die Sach- oder Produktionsorientierung; die andere ist die Menschen- oder Mitarbeiterorientierung, die den zwischenmenschlichen Beziehungen große Bedeutung einräumt.
Typ 1.1: wenig Interesse an Produktion und wenig Interesse an Mitarbeitern. (Impoverished Management. Effective production is unobtainable because people are lazy, apathetic, and indifferent. Sound and mature relationships are difficult to achieve because, human nature being what it is, conflict in inevitable)
Typ 1.9: Wenig Interesse für Produktion und Aufgaben, und hohes Interesse für die Mitarbeiter (Country Club Management. Production is incidental to lack of conflict and good fellowship)
Typ 9.1: Das prim�re Interesse gilt der Produktion und den Sachaufgaben, wenig den Mitarbeitern (Men are a commodity just like machines. A manager�s responsibility is to plan, direct, and control the work of those subordinate to him).
Typ 9.9: Der ideale Führungsstil, beide Orientierungen sind optimiert (Team management. Integration of task and human requirements into a unified system of interplay towards organizational goals).
Typ 5.5: Der Mittelweg (Middle of the Road. Push for production but don´t go all out. Give some, but not all. Be fair but firm).
(Blake and Mouton in: Schein, Edgar H. / Bennis, Warren, G.: Personal and Organizational Change through group methods. The laboratory approach, New York, London, Sydney 1965, p. 173)
Die 3-D-Theorie von W.J. Reddin (1930 - 1999) geht von der Erkenntnis aus, dass er den generell richtigen Führungsstil nicht gibt, sondern dass unterschiedliche Situationen unterschiedliches Führungsverhalten erfordern (Reddin, W.J., Managerial Effectiveness: How to Make Management Style More Effective, 1970, 1987). Reddin argumentiert mit den 3 Faktoren Führungsstil, Situation und Effektivität, die als dreidimensionales Modell dargestellt werden.
Die Grundstile, die sich aus der Unterscheidung zwischen Aufgaben- und
Beziehungsorientierung ergeben:
1. sich heraushalten (separated),
2. sich Aufgaben widmen (dedicated),
3. in Verbindung bleiben (related)
4. integrieren (integrated).
Die Stile sind in jeweils anderen Bedingungen unterschiedlich
effizient. Zu den Bedingungen gehören die Arbeitsanforderungen, der Führungsstil
des nächsthöheren Vorgesetzten, die Kollegen und Mitarbeiter sowie die
Organisationsstruktur und -kultur.
Aus den 4 Grundstilen können sich 4 ineffektive Stile ergeben:
1. Bürokrat. Der Vorgesetzte macht Arbeit nach Vorschrift mit
schlechten Arbeitsergebnissen, ohne Verantwortung und Engagement, behindert
andere.
2. Gefälligkeitsapostel. Ineffektive Ausprägung des Beziehungsstils.
Konflikte werden vermieden, wenig Interesse an Arbeitsergebnissen und Kontrolle.
Der Vorgesetzte ist zwar freundlich und herzlich, will geliebt werden und
vermeidet klare Anleitungen.
3. Autokrat. Ineffektive Ausprägung des Aufgabenstils. Der Vorgesetzte
fordert Gehorsam, unterdrückt Konflikte, entscheidet allein. Dieser Typ ist
gefürchtet und unbeliebt.
4. Kompromissler. Der Vorgesetzte ist ambivalent und entscheidungsscheu.
Die Integration verkommt zum "faulen" Kompromiss.
Aus den 4 Grundstilen können sich, wenn sie situationsadäquat genutzt werden, 4 effektive Stile ergeben:
1. Verwalter. Der Vorgesetze besteht auf Einhaltung der
Verfahrensrichtlinien und Regeln, er hält den Betrieb aufrecht, ist zuverlässig,
selbstbeherrscht, fair und gerecht.
2. Förderer. Er fördert die Begabung anderer, hört zu, hält die
Kommunikationskanäle offen und versteht den anderen, mit dem er gut und
kooperativ zusammenarbeitet, es besteht ein gegenseitiges Vertrauen.
3. Macher. Er ist entscheidungsfreudig, fleißig, dynamisch, engagiert,
zeigt Initiative, führt Dinge zu Ende, ist kosten-, gewinn- und umsatzbewusst,
erzielt Ergebnisse.
4. Integrierer. Er setzt Mitspracherecht der Situation angemessen ein, fällt
Entscheidungen in Zusammenarbeit mit der Gruppe, weckt Engagement für Ziele,
fördert hohe Leistung und koordiniert andere in ihren Tätigkeiten.
Das situationsangemessene, effektive Verhalten bildet sich aus Stiltreue und
Stilflexibilit�t. Einflusselemente auf das Führungsverhalten sind Mitarbeiter,
Arbeitskollegen, Vorgesetzte, Organisation und Arbeitsanweisung.
Quelle: Birker, Klaus: Führungsstile und Entscheidungsmethoden, Cornelsen Giradet, Berlin, 1997