Management und Führung

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1.1 Entscheidungen 1.2 Führung 1.3 Entscheidung als Prozess     1.6 Aufgaben

1.2 Führung

Wesen der betrieblichen Führung

Begriffe: Führung, Management, Leitung

Der Begriff "Führung" ist nicht einheitlich definiert. Ähnliches gilt für die angrenzenden Begriffe "Leitung" und "Management", die oftmals synonym zu Führung verwendet werden, teilweise jedoch auch in Abgrenzung dazu, wobei jedoch wiederum unterschiedliche Betonungen anzutreffen sind. Einerseits wird Management als die lediglich aus dem amerikanischen stammende Bezeichnung für Unternehmensführung angesehen. Anderseits versteht man unter Management eher die sachbezogene Komponente und sieht Managen im Zusammenhang mit Begriffen wie Leiten, Steuern oder Lenken.

Es gibt grundlegende 3 Ansätze in der Führungstheorie:

1. Der faktortheoretische Ansatz

Seit Ende der späten 50er-Jahre war in Deutschland die Betriebswirtschaft vom diesem Ansatz geprägt (Erich Gutenberg, 1897 – 1984 und Günter Wöhe, 1924 - 2007) Der Betrieb wurde als ein System produktiver Faktoren verstanden. Hierzu zählen die drei Elementar-Faktoren
  1. objektbezogene Arbeitsleistung,
  2. Werkstoff sowie
  3. Arbeits- und Betriebsmittel

Der 4. Produktionsfaktor ist der dispositive Faktor, unterschieden nach a) Geschäfts- und Betriebsleitung (originär), und b) Planung und Organisation (derivativ).

Aufgabe des dispositiven Faktors ist die optimale Gestaltung und Kombination der Elementarfaktoren. Das Konzept basiert auf der Trennung menschlicher Arbeitskraft in dispositive und ausführende Arbeit (Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1979, S. 61). Erkenntnisse angrenzender Wissenschaften (insbesondere Soziologie, Psychologie, Betriebstechnik, Arbeitswissenschaften und Pädagogik) wurden zunehmend in die Lehre der Unternehmensführung einbezogen.

2. Entscheidungstheoretische Ansatz

Im entscheidungsorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre kann eine Konkretisierung des sozialwissenschaftlichen Basiskonzepts hin zu einer Unternehmensführungslehre gesehen werden. Im Betrieb als sozio-technischem System, das geprägt wird von der Willensbildung und der Willensdurchsetzung (einschließlich Kontrolle), rückt die betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre in den Mittelpunkt, die mehr deskriptiven (beschreibenden) Charakter hat als normative Züge. Führung wird zur zielgerichteten Verhaltensbeeinflussung, die durchaus als wechselseitiger Prozess gesehen wird.

3. Systemorientierter Ansatz

 Ausgangsüberlegung des systemorientierten Ansatzes ist die Tatsache, dass betriebliche Aufgaben Probleme nicht mehr isoliert betrachtet werden können, sondern die Organisation nach Innen und Außen eingebunden ist. Der Betrieb als offenes System ist zahlreichen äußeren Einflüssen unterworfen. Für die Führungslehre stellt sich damit die Aufgabe, Anleitungen zu einem sinnvollen, praktischen Handeln in sozialen Systemen zu geben.

Führung ist die zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Überwachung einer Unternehmung/Organisation als sozio-technisches System im Hinblick auf sachbezogene und personenorientierte (individuelle und kollektive) Dimensionen, wobei zugleich die Wechselbeziehungen zu den Umfeldbedingungen und der jeweiligen Situation zu beachten sind [Birker 1997: 15].

Maßstab für die Beurteilung einer Führung oder eines Führungsverhaltens ist letztlich der Erfolg. Erfolg wird hier verstanden als der Grad sowie die Art und Weise einer Zielerreichung. Hiermit werden sowohl die quantitativen, eindeutig messbaren sowie die qualitativen Bestimmungselemente erfasst.

Führung

funktionale Sicht institutionelle Sicht
  • die Aufgaben die von der Führung erledigt werden
  • alle Aufgaben, die die Leitung eines Unternehmens in allen Bereichen mit sich bringt
  • Strukturentscheidungen, Koordinationsaufgaben
  • Planung, Organisation, Führung, Kontrolle
  • Personen, Kollektive (Gruppen) oder Stellen, denen Führungsbefugnisse und Führungsaufgaben übertragen wurden, werden als Führung oder Führungskräfte bezeichnet.
  • Verantwortung, Zuständigkeit und Kompetenzen der einzelnen Führungsebenen und der Stelleninhaber werden zumeist im Rahmen der Aufbauorganisation geregelt.

Dimensionen der Führung

Um Führungsaufgaben bewusst wahrnehmen zu können, ist Bewusstheit und Verständnis für die einzelnen Dimensionen hilfreich.

5 Dimensionen der Führung

1 Funktionen der Führung
2 Bereiche der Führung
3 Sach- und Personenbezug
4 Führung nach innen und außen
5 Situationsorientierung

Funktionen der Führung

Die Führung eines arbeitsteilig strukturierten Unternehmens erfordert es einerseits,

Als Mittel steht hier insbesondere die Organisation zur Verfügung. Zur Entwicklung der Handlungsvorgaben erfolgt eine gedankliche Vorwegnahme (Planung). Begleitend oder im Anschluss an die Handlungen sind Kontrollfunktionen wahrzunehmen.

Funktionen der Führung ("traditionelle Einteilung")

Planung

Entscheidung

Organisation

Durchführung

Überwachung

Kontrolle

 Birker, Klaus: Führungsstile und Entscheidungsmethoden, Berlin, 1997, S. 16

So ergibt sich eine Dreiteilung in Planung, Organisation und Überwachung, bei der sich teilweise eine funktionsbezogene Sichtweise mit institutionsorientierten Strukturelementen mischt. Eine am Entscheidungsprozess orientierte dynamische Betrachtung stellt als "Zeitraum-Teilphase" ab auf Willensbildung und Willensdurchsetzung (Vollzug und Kontrolle). In der Literatur sind jedoch auch Gliederungen in neun oder mehr Funktionen oder sogar die Erstellung ganzer Funktionskataloge anzutreffen. (Birker, Klaus: Führungsstile und Entscheidungsmethoden, Berlin, 1997) Hier wird eine Aufteilung in 5 Funktionen vorgenommen:

Fünf Funktionen der Führung
1. Zielbestimmung durch Planen und Entscheiden
2. Aufgabenvertellung und Koordination
3. Andere zum Handeln anleiten
4. Kontrolle (sachbezogen)
5. Auswahl, Förderung und Bewertung der Mitarbeiter

1. Zielbestimmung durch Planen und Entscheiden

Die Begriffe Planen (Planung) und Entscheiden (Entscheidung) werden unterschiedlich definiert. Planung im engeren Sinne dient der Entscheidungsvorbereitung; im weiteren Sinne umfasst sie alle Phasen der Zielfindung und Entscheidung.

2. Aufgabenvertellung und Koordination

Die Gliederung der Gesamtaufgabe in Einzelmaßnahmen und Arbeitspakete sowie ihre Koordination bilden das primäre Spannungsfeld der Organisation sowohl für die Regelung des Organisationsaufbaues als auch für die Handlungsprozesse (Ablauforganisation). Hier sind im Rahmen von Detailplänen Ressourcen zuzuteilen und somit auch die entsprechenden Entscheidungen vorzunehmen.

3. Andere zum Handeln anleiten

Führung (im engeren Sinne) als bewusste und zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung gehört zum Bereich der Mitarbeiterführung. Je nach Führungsstil kann dies in seinen Extremen als reine Anordnung (Befehl) oder durch Motivation (Einbeziehung der Mitarbeiter) erfolgen. Hier ist am augenfälligsten, wie Erkenntnisse aus Soziologie, Psychologie, Pädagogik, aber auch Arbeitsmedizin etc. einbezogen werden.

4. Kontrolle (sachbezogen)

Aufgabe der Kontrolle als sachbezogene Überprüfung der Willensdurchsetzung ist es, möglichst frühzeitig Abweichungen in der Durchführung zu erkennen, Ursachen zu analysieren und Hinweise zur geeigneten Gegensteuerung zu liefern. Sie orientiert sich an den Zielen und Plänen einerseits sowie an den Informationen über die tatsächliche Entwicklung andererseits. Sie gehört ganz allgemein zu den Führungsfunktionen auf allen Ebenen.

5. Auswahl, Förderung und Bewertung der Mitarbeiter

Um erfolgreich zu sein, muss es dem Unternehmen gelingen, die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen einzusetzen.  Zum Teil wird die Personalführung unterstützt durch eine gesonderte Personalabteilung, insbesondere im Bezug auf Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, bereichsübergreifende Personalpolitik und Personaleinstellung. Die Mitarbeiterführung und -beurteilung bleibt jedoch eine der elementaren Funktionen einer Führungskraft. In vielen Betrieben sind inzwischen Fördergespräche (teilweise auch als Beurteilungsgespräche bezeichnet) zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern institutionalisiert.


Bereiche der Führung

Die betriebliche Führung umfasst sowohl die Unternehmensführung als Ganzes als auch die Teilbereiche eines Betriebes. Aufgaben sind beispielsweise als Grundsatzentscheidungen über Rechtsform, Standort und Gegenstand des Unternehmens, zu Geschäftsgrundsätzen sowie zur strategischen und operativen Planung. Zunehmend rückt jedoch auch die Führung in den einzelnen Bereichen in den Mittelpunkt des Interesses. Zum einen mag dies an deren großer praktischer Bedeutung liegen, insbesondere bei Großunternehmen. Die zunehmende Delegation und Selbstverantwortung in den einzelnen Bereichen beinhaltet zudem auch, dass hier umfassende Führungsaufgaben wahrzunehmen sind.


Sach- und Personenbezug

Führung hat einen

Sachbezug

Personenbezug

Führung ist zum einen auf die Bestimmung und Erreichung sachlicher Ziele ausgerichtet. Zum anderen wendet sich Führung an die im und für das Unternehmen tätigen Personen. Zwischen den sachlichen Anforderungen und Notwendigkeiten sowie den persönlichen Belangen können durchaus Interessenkonflikte auftreten. Aufgabe der Führungskraft ist es dann, einen Ausgleich zu finden oder zumindest doch die richtigen Schwerpunkte zu setzen.

Da wesentliche Aufgabenbereiche durch Mitarbeiter ausgeführt werden, hängt letztendlich der Erfolg der Führungskraft entscheidend davon ab, die richtigen Personen auszuwählen, anzuleiten und zu motivieren. In diesem Sinne führt dann eine verbesserte Personenorientierung auch zu einer verbesserten Erledigung der Sachthemen. Aspekte des Sach- und Personenbezugs können konkurrieren oder sich ergänzen; in aller Regel sind bei der Führung Wechselwirkungen zu beachten. Diese gilt es auch bei den Entscheidungen zu berücksichtigen.( Birker, Klaus: Führungsstile und Entscheidungsmethoden, Berlin, 1997)


Führung nach innen und außen

Führung richtet sich einerseits nach innen auf die Gestaltung des Betriebes, der Organisation. Hierbei geht es sowohl um grundsätzliche Strukturen und Abläufe als auch um die Fülle der alltäglichen Fragen und Aufgabenstellungen.

Zum anderen ist das Unternehmen in sein Umfeld eingebunden; es ist zugleich eine selbstständige Einheit und Teil eines größeren Ganzen. Deshalb sind wechselseitige Beeinflussungen zu berücksichtigen.

Führung hat einen

Innenbezug Außenbezug

Gesetzliche Regelungen, technische und gesellschaftliche Entwicklungen, Konjunkturzyklen, Mitbewerber- und Kundenverhalten etc. bestimmen den Handlungsrahmen der Unternehmen mit. Die Unternehmung ihrerseits will aktiv auf ihre Umwelt einwirken, indem sie beispielsweise ihre Geschäftspartner zu Handlungen veranlasst, die sich für das Unternehmen positiv auswirken. Betriebliche Führung und Entscheidungen sind also auch nach außen gerichtet.

Es bestehen wechselseitige Beziehungen zwischen der Führung nach innen und nach außen. Werden beispielsweise intern neue Leistungsbereiche entwickelt, so sind auch außen auf dem Markt entsprechende Absatzmöglichkeiten zu erschließen. Entwicklungen im Unternehmen und außen können sich ergänzen, oftmals aber auch in Konflikt zueinander stehen. Hier gilt es dann u. a. zu entscheiden, inwieweit sich außen Gestaltungsmöglichkeiten ergeben und wahrgenommen werden oder ob eher eine interne Anpassung sinnvoll ist. Besondere Probleme ergeben sich häufig daraus, Veränderungen rechtzeitig wahrzunehmen, das Verhalten anderer (z. B. Kunden, Mitbewerber, Lieferanten, Banken, aber auch Gesetzgebung etc.) zuverlässig vorherzusehen und brauchbare Prognosen zu stellen.

Führung nach innen und nach außen ist das Bemühen um die richtige Positionierung des Unternehmens in seinem Umfeld. Da beide sich verändern können, ist dies keine einmalige und statische Aufgabe, sondern ein ständiger Prozess. (Birker, Klaus: Führungsstile und Entscheidungsmethoden, Berlin, 1997)


Situationsorientierung

Schließlich findet Führung in bzw. für eine ganz spezifische Situation statt. Was gerade noch richtig war, muss bei veränderten Bedingungen nicht mehr stimmen.

Beständigkeit

Flexibilität

 Unterschiedliche Schlussfolgerungen können zurückzuführen sein auf abweichende Beurteilung der Situation bzw. deren Veränderung oder unterschiedliche Anpassungsbereitschaft der Entscheidungsträger - beispielsweise durch differenzierte Werthaltungen zu Stabilität und Flexibilität - abgesehen von anderen individuellen Einflussfaktoren oder dem Erkennen zusätzlicher Handlungsalternativen etc.


Führungsaufgaben und Entscheidung

Entscheidungen der Unternehmensführung beziehen sich auf Grundsätze und Zielsetzung, Planung, Steuerung, Realisierung, Kontrolle, Analyse und Strategiefindungen etc. Als besondere Anlässe werden dabei in der Literatur vielfach genannt: Wahl der Rechtsform, der Standorte, der Betätigungsfelder etc., der inneren Strukturen in der Aufbau- und Ablauforganisation, Investitionsentscheidung und dergleichen mehr.

Kriterium solcher Gliederungen ist die Berücksichtigung, wie langfristig sich Entscheidungen auswirken, inwieweit sie nachfolgende Entscheidungen beeinflussen und nur schwer oder mit großem Einsatz korrigierbar sind. Je ausgeprägter diese Aspekte, umso mehr Sorgfalt, Risikoabschätzung und Sammeln von Informationen über zukünftige Entwicklungen werden erforderlich im Gegensatz zu so genannten Tagesentscheidungen, bei denen oft der rechtzeitige Entschluss im Vordergrund steht.

Nach Wöhe (Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1979, S. 9) umfasst der Betrieb drei große Entscheidungs- und Tätigkeitsbereiche:

  1. den produktionswirtschaftlichen,
  2. den absatzwirtschaftlichen und
  3. den finanzwirtschaftlichen Bereich.

Entsprechend dem primären Beurteilungsmaßstab kann auch in erfolgsorientierte (an der Gewinnerzielung ausgerichtet) oder zahlungsorientierte (die Unternehmenssicherung in den Vordergrund stellend) Entscheidungen unterschieden werden. Andere Autoren unterscheiden strategische und operative Entscheidungen.

Entscheidungen fallen auf allen Ebenen und in allen Bereichen einer Organisation an. In größeren Organisationen sind solche Entscheidungen in ihren Einzelheiten nicht mehr zentral zu überprüfen oder im Voraus zu treffen, was dazu führt, dass Entscheidungen nach unten verlagert werden müssen.

Je mehr die Führungskraft Bewusstheit über die einzelnen Phasen des Entscheidungsprozesses erlangt hat, umso angemessener kann sie beurteilen, welche im gegebenen Entscheidungsanlass stärker zu gewichten oder eventuell eher zu vernachlässigen sind.


Quelle: Birker, Klaus: Führungsstile und Entscheidungsmethoden, Cornelsen Giradet, Berlin, 1997